システム内製化を阻む本当の壁──エンジニア不足より深刻な「判断できない組織」の問題
システム内製化の課題というと、多くの企業はまず「エンジニア不足」を思い浮かべます。
もちろん、IT人材の確保は重要です。社内に技術を理解する人材がいなければ、システムの改善や運用、ベンダとのやり取りに支障が出ることもあります。
しかし、システム内製化がうまく進まない理由は、本当にエンジニア不足だけなのでしょうか。実際には、エンジニアを採用しても、開発チームを社内に置いても、思うように内製化が進まない企業は少なくありません。
なぜなら、システム内製化の本質は「作る人」を社内に置くことだけではないからです。本当に重要なのは、何を作るべきか、なぜ作るのか、どこまで投資するのか、どの提案を採用するのかを、自社で判断できる状態をつくることです。
言い換えれば、システム内製化を阻む本当の課題は、エンジニア不足ではありません。自社でITを判断できない組織になっていることです。
この記事では、システム内製化を進めるうえで多くの企業が直面する課題と、企業がまず取り戻すべき「判断能力」について解説します。
なぜ今、システム内製化が注目されているのか
近年、多くの企業でシステム内製化への関心が高まっています。その背景には、ビジネス環境の変化があります。
市場の変化は速くなり、顧客ニーズも多様化しています。業務改善、新サービス開発、データ活用、AI活用など、ITを使った取り組みは、もはや一部の大企業だけのものではありません。どの企業にとっても、ITをどう使うかが事業の競争力に直結する時代になっています。
一方で、すべてを外部ベンダに任せていると、変化への対応が遅くなることがあります。小さな改修であっても、見積りを取り、仕様を説明し、調整を重ね、スケジュールを確保する必要があります。現場としては「少し直したいだけ」でも、実際には時間もコストもかかります。
また、開発や運用を外部に任せ続けることで、社内にITの知識やノウハウが残らないという問題もあります。
- なぜその仕様になっているのか
- どのような判断でその設計を選んだのか
- どこを変えると業務に影響が出るのか
こうした情報が社内に残っていなければ、次の改善や刷新のたびに、また外部に頼らざるを得なくなります。
その結果、企業は次第にこう考えるようになります。
- 「もっと自社でシステムを分かるようになりたい」
- 「ベンダ任せから脱却したい」
- 「社内で改善できる体制をつくりたい」
- 「ITのノウハウを社内に残したい」
この流れ自体は、非常に自然です。システム内製化が注目される理由は、単に開発コストを下げたいからではありません。変化に対応するスピードを高め、ITに関する主導権を自社に取り戻したいという経営課題が背景にあります。
しかし、ここで注意すべきことがあります。内製化を「開発を社内に戻すこと」とだけ捉えると、別の失敗を招きます。
多くの企業が誤解する「内製化＝エンジニア採用」
システム内製化と聞くと、多くの企業はまずエンジニア採用を考えます。
- 社内にエンジニアがいれば、自社で開発できる
- 自社で開発できれば、ベンダ依存から脱却できる
- ベンダ依存から脱却できれば、内製化が進む
一見すると、分かりやすい考え方です。しかし、現実はそれほど単純ではありません。エンジニアを採用できたとしても、内製化が進むとは限りません。なぜなら、エンジニアは「何を作るべきか」を決める存在ではないからです。
もちろん、優秀なエンジニアであれば、技術的な提案や改善提案はできます。しかし、
- どの業務を優先して改善すべきか
- どの機能に投資すべきか
- どの要望を見送るべきか
- どのリスクを許容するのか
は、経営や業務側が判断すべき領域です。
そこが曖昧なままエンジニアを採用しても、社内エンジニアは力を発揮できません。
- 現場からは次々と要望が上がってくる
- 経営からは「早く」「安く」「柔軟に」と言われる
- しかし、優先順位は決まっていない
- 業務要件も整理されていない。投資判断の基準もない
この状態では、社内エンジニアは開発者というより、社内の御用聞きになってしまいます。
結果として、次のようなことが起こります。
- 現場要望に振り回される
- 小さな改修ばかりに追われる
- 技術的負債が増える
- 保守対応に時間を取られる
- 経営からは成果が見えにくいと言われる
- 本人は孤立し、疲弊していく
これでは、内製化どころか、貴重なIT人材を活かせない状態です。エンジニアを採用すれば内製化できる、という考え方は危険です。判断できない組織にエンジニアを入れても、その人材は活かされません。
ここで誤解のないよう補足します。これは「エンジニアは判断できない」という主張ではありません。優秀なエンジニアやプロダクトマネージャーほど、技術の知見をもとに業務課題の解決に踏み込みたいと考えているはずです。問題は、そうした知見を業務要件や投資判断に反映する「仕組み」や「役割」が、組織側に用意されていないことです。エンジニアの力を軽視しているのではなく、その力を活かす受け皿が社内にないことこそが課題なのです。
内製化に必要なのは、エンジニア採用だけではありません。その前に、社内でITをどう判断するのかを決める必要があります。
なお、システム内製化の本質については、以下の記事でも詳しく解説しています。
関連記事：▶システム開発の内製化とは？──本当に取り戻すべきは「開発」ではなく「IT導入の主導権」
システム内製化を阻む5つの壁
では、システム内製化を阻む壁とは何でしょうか。
多くの企業は「エンジニアが採用できないこと」を最大の壁だと考えます。
確かに、それも大きな課題です。しかし、実務上はそれ以前に、もっと根深い壁があります。
ここでは、システム内製化を阻む代表的な5つの壁を整理します。
壁1 何を内製化するのか決められていない
最初の壁は、何を内製化するのかが決まっていないことです。内製化という言葉は便利ですが、その中身は企業によって大きく異なります。
- システム開発そのものを自社で行いたいのか
- 要件定義を自社主導にしたいのか
- 業務改善を社内で回せるようにしたいのか
- ベンダとのやり取りを自社でコントロールしたいのか
- システム運用や保守を社内で把握したいのか
- データ活用やAI活用を自社で進めたいのか
これらはすべて「内製化」と呼ばれることがありますが、必要な人材も体制も進め方も異なります。にもかかわらず、内製化の範囲を決めないまま、いきなり採用やツール導入から始めてしまう企業があります。
その結果、何が起こるでしょうか。
- 採用すべき人材像が曖昧になる
- 外部ベンダに任せる範囲も曖昧になる
- 社内の役割分担も曖昧になる
- 何を成果とするのかも曖昧になる
これでは、内製化が進まないのも当然です。
すべてを自社で作る必要はありません。むしろ、多くの企業にとって、すべてを自社で作ることは現実的ではありません。重要なのは、何を社内に残し、何を外部に任せるのかを明確にすることです。
内製化の第一歩は、開発者を採用することではありません。「何を社内に残すのか」を決めることです。
実際の現場では、この「何を内製化するのか」が決まらない理由は、多くの場合きれいな話ではありません。誰もソースコードを読めない、という物理的な壁があるからです。
10年、20年と改修を重ねた基幹システムには、当初の設計者が誰なのかも分からず、コメントもなく、10万行を超えるコードが積み重なっていることがあります。しかも、そのコードを最後に手を入れたベンダの担当者が既に退職していたり、契約が切れていたりする。「何を内製化するか」を決める前に、「そもそも何が動いているのか誰も説明できない」という現実に突き当たるケースは少なくありません。
この状態で「まず内製化の範囲を決めましょう」と言われても、決められるはずがありません。したがって、本当の第一歩は、範囲を決める前に「今動いているものが何なのかを可視化する」という、地味で時間のかかる作業になることがほとんどです。ここを飛ばして体制論だけを進めようとすると、必ずどこかで頓挫します。
壁2 業務側の要望を整理できない
二つ目の壁は、業務側の要望を整理できないことです。システム開発では、現場からさまざまな要望が出てきます。
- もっと便利にしたい
- 入力を減らしたい
- 二重管理をなくしたい
- 一覧で見られるようにしたい
- 承認を自動化したい
- Excel管理をやめたい
- データを一元管理したい
どれも一見すると、もっともな要望です。しかし、現場要望をそのままシステム要件にしてしまうと、システムは複雑になります。
- なぜその業務が必要なのか
- どの業務を残し、どの業務をなくすのか
- どの例外処理まで対応するのか
- 費用をかけて対応する価値があるのか
- 業務を変えた方がよいのか、システムで対応すべきなのか。
こうした整理をしないまま開発に進むと、内製であっても外注であっても失敗します。むしろ、内製化した場合は、社内エンジニアが現場要望を直接受けることになります。業務側が要望を整理できなければ、社内エンジニアは現場調整に追われることになります。
これは内製化ではなく、混乱の内製化です。内製化に必要なのは、コードを書く前に、業務を言語化する力です。
ここで多くの企業が直面するのが、業務の言語化そのものへの抵抗です。ヒアリングを進めると、必ずと言っていいほど、こうした声にぶつかります。
- 「俺の部署の業務は特殊だから、他の部署と同じ枠で整理されても困る」
- 「昔からこうやっているんだから、理由を聞かれても答えられない」
- 「システムを変えると、自分の仕事の存在価値がなくなるから協力したくない」
特に、長年その業務を一人で回してきたベテラン担当者や、声の大きい部門長からの反発は、資料や理屈で説得できるものではありません。業務の言語化を阻む最大の要因は、多くの場合、業務の複雑さそのものではなく、それを変えられたくない人の存在です。
ここに正面から向き合わず、「業務要件を整理しましょう」という号令だけをかけても、現場は本音を出しません。誰が抵抗するか、なぜ抵抗するかを見極め、経営層を含めた合意形成の順番を組み立てることが、実務上は要件整理そのものより先に必要になることがあります。
- 業務の目的を整理する
- 課題の優先順位をつける
- 必要な機能と不要な機能を分ける
- 現場の声をそのまま受け取るのではなく、業務として再設計する
この力がなければ、どれだけ開発力を持っても、システムは良くなりません。
なお、この「業務の言語化」や次に述べる「判断基準づくり」は、経営や業務側だけで机上で完成させるものではありません。むしろ、エンジニアやPMを検討の初期段階から巻き込み、技術的な制約や可能性を踏まえながら一緒に基準を磨いていく方が、現実的にうまくいきます。判断基準を先に完成させてからエンジニアを呼ぶのではなく、小さな課題に対して「考える人」と「作る人」が一緒に手を動かしながら、判断の精度を上げていく。これも、内製化を進めるうえで欠かせない視点です。
壁3 IT投資の判断基準がない
三つ目の壁は、IT投資の判断基準がないことです。システム内製化には、継続的な投資が必要です。
- 人材を採用するにも費用がかかる
- 教育にも時間がかかる
- 開発環境やツールも必要
- 運用や保守も続く
一度作って終わりではありません。にもかかわらず、IT投資の判断基準が曖昧なまま内製化を進めようとする企業があります。
- この機能に投資すべきなのか
- どの業務改善を優先すべきなのか
- 短期的な効率化と中長期的な基盤整備のどちらを優先するのか
- どこまでコストをかけるべきなのか
- どのリスクを許容するのか
こうした判断ができなければ、内製化は進みません。結果として、
- 声の大きい部署の要望が優先される
- 目先の改修ばかりに追われる
- 経営効果の大きいテーマが後回しになる
- 費用対効果が説明できない
- 社内でIT投資の合意形成ができない
このような状態になります。
内製化とは、単年度の開発費を削る取り組みではありません。ITを経営資源として扱うための体制づくりです。
そのためには、IT投資を判断する基準が必要です。
- 費用対効果
- 業務影響
- リスク
- 将来の拡張性
- 現場負荷
- 競争力への貢献
- 既存システムとの整合性
こうした観点で、何に投資し、何を見送るのかを判断できる状態をつくる必要があります。
内製化において本当に重要なのは、開発スピードだけではありません。限られた経営資源を、どこに投じるべきかを判断する力です。
ただし、これらの判断基準を、着手前にすべて完璧に整備する必要はありません。実際には、一つの小さな案件に対して仮の基準を当てはめてみて、うまく機能しない部分を洗い出し、次の案件で基準を修正していく、という試行錯誤の中で基準は磨かれていきます。最初から全社的に完璧な投資判断基準を作ろうとすると、いつまでも議論が終わりません。小さく始めて、実際の判断に使いながら育てるという発想が現実的です。
壁4 ベンダの提案を評価できない
四つ目の壁は、ベンダの提案を評価できないことです。
内製化を考える企業の多くは、ベンダ依存から脱却したいと考えています。しかし、ここで注意すべきことがあります。
ベンダ依存とは、外部ベンダを使っている状態そのものを指すわけではありません。
外部ベンダを使っていても、自社が目的や要件、優先順位、投資判断を握っていれば、主導権は自社にあります。
一方で、自社にエンジニアがいても、何を作るべきか、どの技術を選ぶべきか、どの提案が妥当かを判断できなければ、実質的には外部や特定の担当者に依存している状態です。
問題は、外部に作業を任せていることではありません。提案を評価できないことです。
- ベンダから提示された見積りが妥当なのか
- 提案された方式が自社に合っているのか
- スケジュールに無理がないのか
- リスク説明が十分なのか
- 将来的な保守性に問題がないのか
- その提案が本当に自社の業務課題を解決するのか
これらを判断できなければ、ベンダの言うことを受け入れるしかなくなります。
結果として、要件もスケジュールも費用も、ベンダ主導になります。
もちろん、ベンダは専門家です。専門的な知見を持つ外部パートナーの力を借りることは重要です。しかし、専門家の意見を聞くことと、判断を丸投げすることは違います。
外注しているからベンダ依存なのではありません。判断を外注しているから、ベンダ依存になるのです。この違いを理解しないまま内製化を進めても、根本的な問題は解決しません。
ベンダ依存を減らすには、ベンダを排除するのではなく、自社が提案内容を評価し、比較できる状態をつくることが重要です。
この「提案を評価する目」も、最初から専門家並みに持てる企業はほとんどありません。まずは一つの提案について、疑問点を書き出し、ベンダに根拠を確認するところから始めるだけでも、評価の視点は育っていきます。目利き能力は、身につけてから使うものではなく、実際にベンダとやり取りしながら少しずつ身についていくものです。
関連記事：▶RFP作成支援と第三者評価──発注側に必要なのは「正解」ではなく「納得できる判断」
壁5 社内にノウハウが残る仕組みがない
五つ目の壁は、社内にノウハウが残る仕組みがないことです。システム開発や導入では、多くの判断が行われます。
- なぜその機能を作ったのか
- なぜその機能を作らなかったのか
- なぜその業務フローにしたのか
- なぜその技術を選んだのか
- なぜそのベンダを選んだのか
- どのリスクを許容したのか
- どの課題を次フェーズに送ったのか
しかし、こうした判断の履歴が社内に残っていない企業は少なくありません。
- 残っているのは完成したシステムと最低限の設計書だけ
- 議事録は散在している
- 判断理由は担当者の記憶の中にある
- 担当者が異動すると経緯が分からなくなる
- ベンダに聞かないと何も判断できない
この状態では、内製化は進みません。仮に開発を社内で行ったとしても、判断の履歴や運用の知恵が残らなければ、次の改善につながりません。
内製化とは、成果物を社内に置くことではありません。判断の履歴と運用の知恵が社内に残る状態をつくることです。
そのためには、ドキュメントを残すだけでは不十分です。
- どのような理由で判断したのか
- どの選択肢を比較したのか
- 何を優先し、何を見送ったのか
- 運用後にどのような課題が出たのか
- 次に改善するなら何を直すべきか。
こうした情報を、社内で引き継げる形にする必要があります。
ノウハウが残らない組織では、同じ失敗が繰り返されます。
毎回、初めてのように要件定義を行い、毎回、同じようにベンダ選定で悩み、毎回、同じように運用で苦労する。
それでは、内製化とは言えません。
この問題が最も分かりやすく表面化するのは、担当者の異動や退職のタイミングです。「あの機能、なぜこの仕様になっているんですか」と尋ねても、答えられる人が誰もいない。議事録を探しても見つからない。仕方なく、当時のベンダに連絡してみると、担当者はすでに転職していて、会社としても記録が残っていないと言われる。結局、動いているコードを一行ずつ読み解いて仕様を「逆生成」するしかない、という事態は決して珍しくありません。
本当の壁は「人材不足」ではなく「判断できない組織」である
ここまで見てきたように、システム内製化を阻む壁は、単なる人材不足ではありません。もちろん、エンジニア不足は大きな問題です。IT人材の採用は簡単ではありません。優秀な人材ほど、採用競争も激しくなっています。
しかし、エンジニア不足は表面的な問題です。本当の問題は、社内でITを判断できないことにあります。
- 何を作るべきか決められない
- なぜ作るのか説明できない
- どこまで作るのか決められない
- どの要望を優先するのか決められない
- どの提案が妥当か判断できない
- どの投資に価値があるのか説明できない
- 何を社内に残すべきか決められない。
この状態で内製化を進めても、うまくいきません。むしろ、外部ベンダの中にあった混乱が、社内に移動するだけです。
これまではベンダが吸収していた曖昧さが、社内エンジニアや情報システム部門に押し寄せます。これまでは外部に投げていた調整や判断が、社内で滞留します。これまでは見えにくかった矛盾が、社内の問題として表面化します。
その結果、「内製化したのにうまくいかない」という状況になります。しかし、それは内製化そのものが間違っているわけではありません。順番が違うのです。
ここで注意したいのは、「判断体制が完璧に整うまでエンジニア採用を待つべき」という意味ではないということです。判断力は、会議室の議論だけで身につくものではありません。実際に小さな開発やPoC（試作）を回し、仮説を立て、失敗し、修正するプロセスの中で磨かれていくものです。重要なのは「判断とエンジニアリングを分離して順番に進める」ことではなく、小さく試しながら判断基準を磨き、基準ができた領域から本格的に内製化を広げていく、という往復のプロセスです。エンジニア採用と判断体制の整備は、どちらかを先に完成させるものではなく、並行して育てていくものだと捉えてください。
内製化の本当の壁は、人材不足ではありません。判断できない組織であること。それこそが、システム内製化を阻む本当の壁です。
内製化とは、開発能力ではなく判断能力を社内に残すこと
では、企業にとって本当の内製化とは何でしょうか。それは、すべてのシステムを自社で開発することではありません。すべてのエンジニアを自社で抱えることでもありません。外部ベンダを使わないことでもありません。
内製化とは、開発会社になることではありません。経営の主導権を取り戻すことです。
自社の業務を理解し、IT投資の目的を決め、必要な機能を見極め、優先順位を判断し、外部パートナーを適切に活用できる状態をつくることです。
つまり、開発能力ではなく、判断能力を社内に残すこと。それが、企業にとって現実的な内製化の第一歩です。
もちろん、開発能力が不要だという意味ではありません。社内にエンジニアがいることで、スピードが上がることはあります。小さな改善を素早く回せることもあります。技術的な理解が深まり、ベンダとの会話もしやすくなります。
しかし、その開発能力を活かすためには、判断能力が必要です。
- 何を作るのか
- なぜ作るのか
- どの順番で作るのか
- どこまで作るのか
- どこから外部の力を借りるのか
- 何を社内に残すのか
これらを判断できて初めて、開発能力は意味を持ちます。逆に言えば、判断能力がないまま開発能力だけを持っても、組織は迷走します。
- 社内にエンジニアがいるのに、現場要望に振り回される
- 社内で開発しているのに、業務改善につながらない
- 内製化を進めているのに、経営効果が見えない
- ベンダ依存を減らしたはずなのに、別の属人化が生まれる。
こうした状態を避けるためには、内製化の目的を見直す必要があります。内製化の目的は、自社だけでシステムを作ることではありません。自社でITを判断できる状態をつくることです。
ベンダを使いながら内製化するという現実解
システム内製化というと、外部ベンダを使わないことだと考える人もいます。しかし、多くの企業にとって、それは現実的ではありません。
すべての技術領域を自社で抱えることは難しい。大規模開発のリソースを常に社内で確保することも難しい。専門性の高い領域では、外部の知見を活用した方がよい場合もあります。
したがって、現実的な内製化は、外部ベンダを排除することではありません。ベンダを使いながら、自社が主導権を持つことです。
そのためには、自社が握るべきものと、外部に任せてよいものを分ける必要があります。
自社が握るべきものは、たとえば次のような領域です。
- 事業目的
- 業務課題
- IT投資の判断
- 要件の優先順位
- ベンダ評価の基準
- 運用改善の方針
- システムに求める価値
- どのリスクを許容するかという判断
一方で、外部に任せてよいものもあります。
- 実装
- 技術調査
- 専門領域の設計
- 開発リソースの提供
- 保守運用の一部
- セキュリティやインフラなど専門性の高い領域。
重要なのは、外部に任せること自体ではありません。何を任せ、何を自社で判断するのかを明確にすることです。
ベンダを使うことは、内製化の失敗ではありません。自社が判断を持ったうえでベンダを使うことが、現実的な内製化です。むしろ、適切なベンダ活用は、内製化を進めるうえで重要な手段になります。
- 外部の専門知識を活用しながら、自社に判断基準を残す
- 外部の開発力を活用しながら、自社に業務理解を残す
- 外部の提案を受けながら、自社で採否を判断する
- 外部と協働しながら、ノウハウを社内に蓄積する
この状態をつくることが、本来目指すべき内製化です。
「名前を変えただけの外注」になっていないかを見極める視点
ただし、注意が必要です。「ベンダを使いながら内製化する」という考え方は、使い方を誤ると、単に外注管理体制に「内製化」という名前を付け替えただけの状態になりかねません。次のいずれかに当てはまる場合、実質的にはまだベンダ主導のままである可能性があります。
- 要件や優先順位を、最終的に決めているのがベンダである
- ベンダの見積りや提案に対して、自社で代替案や根拠を持てない
- 「一度ベンダに聞いてみないと分からない」という判断が頻発している
- ベンダを変更すると、これまでの経緯や仕様の意図が分からなくなる
- 「なぜこの仕様なのか」を説明できる人が社内に一人もいない
一つでも当てはまる場合、それは「ベンダを使いながらの内製化」ではなく、名前だけが変わった外注管理体制である可能性が高いです。本当に内製化が進んでいるかどうかは、ベンダを変えたときに業務が止まらないかどうかで測ることができます。
内製化を進める前に整理すべき5つのこと
システム内製化を進める前に、企業は何を整理すべきでしょうか。ここでは、特に重要な5つの観点を挙げます。
1. 何を社内に残したいのか
まず考えるべきことは、何を社内に残したいのかです。
- 開発力を残したいのか
- 業務理解を残したいのか
- 判断基準を残したいのか
- 運用ノウハウを残したいのか
- ベンダ評価力を残したいのか
- データ活用の力を残したいのか
これを曖昧にしたまま内製化を始めると、目的がぼやけます。内製化の目的は企業によって違います。したがって、最初に「自社に残すべき力」を定義する必要があります。
2. どの領域を外部に任せるのか
次に、どの領域を外部に任せるのかを決める必要があります。内製化を進めるからといって、すべてを自社で抱える必要はありません。むしろ、すべてを自社で抱えようとすると、かえって無理が生じます。
- 自社で持つべき領域
- 外部に任せた方がよい領域
- 共同で進めるべき領域
- 将来的に社内へ移管すべき領域
これらを整理することで、現実的な体制が見えてきます。
内製化とは、外部活用を否定することではありません。外部活用の仕方を、自社主導に変えることです。
3. 誰が業務とITをつなぐのか
内製化において重要なのは、業務とITをつなぐ役割です。
現場は業務を知っています。エンジニアは技術を知っています。経営は投資判断を担います。しかし、この三者をつなぐ人や機能がなければ、内製化は進みません。
- 現場要望をそのまま開発依頼にするのではなく、業務課題として整理する
- 技術的な選択肢を、経営判断に必要な言葉に翻訳する。投資判断と現場改善をつなげる
- ベンダの提案を、自社の目的に照らして評価する
こうした橋渡しが必要です。この役割が不在のまま内製化を進めると、現場、情報システム部門、経営、ベンダの間で認識がずれていきます。内製化に必要なのは、開発者だけではありません。業務とITをつなぎ、判断を支える役割です。
4. 投資判断の基準をどう置くのか
内製化を進めるには、投資判断の基準が必要です。すべての要望に対応することはできません。すべての機能を作ることもできません。限られた人材、時間、予算の中で、何を優先するかを決める必要があります。
そのためには、判断基準が必要です。
- 費用対効果
- 事業インパクト
- 業務負荷の削減
- リスク低減
- 将来の拡張性
- 顧客価値への貢献
- 法制度や業界変化への対応
- 既存システムとの整合性
こうした観点を持たずに内製化を進めると、場当たり的な開発になってしまいます。内製化において重要なのは、速く作ることだけではありません。何を作らないかを判断することでもあります。
IT投資において重要なのは、正解を探すことではなく、自社として納得できる判断軸を持つことです。
関連記事：▶なぜITプロジェクトに正解はないのか──発注側に必要なのは「納得できる判断」である
5. ノウハウをどう残すのか
最後に、ノウハウをどう残すのかを設計する必要があります。内製化を進める目的の一つは、社内に知識や経験を蓄積することです。しかし、仕組みがなければノウハウは残りません。
- 議事録を残す
- 判断理由を残す
- 要件定義の経緯を残す
- 運用ルールを残す
- 改善履歴を残す
- ベンダとの役割分担を残す
- トラブル対応の記録を残す
- 次に見直すべき課題を残す
こうした地道な蓄積が、次の改善や刷新につながります。
内製化とは、一度のプロジェクトで完成するものではありません。継続的に判断し、改善し、学習していくための組織能力です。
そのためには、知識が個人に閉じないようにする必要があります。担当者が変わっても、判断の履歴と運用の知恵が引き継がれる状態をつくる必要があります。
まとめ｜内製化の第一歩は、エンジニア採用ではなく「判断の回収」である
システム内製化が注目される背景には、変化への対応スピードを高めたい、ベンダ依存から脱却したい、社内にITノウハウを残したいという企業の切実な課題があります。その方向性自体は間違っていません。
しかし、内製化を「エンジニア採用」や「自社開発」とだけ捉えると、失敗しやすくなります。
- エンジニアを採用しても、何を作るべきか決められなければ機能しません
- 開発を社内に戻しても、業務要件を整理できなければ混乱します
- ベンダを減らしても、判断基準がなければ別の属人化が生まれます
- システムを社内で作っても、判断の履歴やノウハウが残らなければ、次につながりません
システム内製化を阻む本当の壁は、人材不足ではありません。自社でITを判断できない組織になっていることです。
内製化とは、開発を社内に閉じることではありません。自社の業務と経営に必要なITを、自社で判断できる状態に戻すことです。
外部ベンダを使っても構いません。専門家の力を借りても構いません。開発リソースを外部に求めても構いません。重要なのは、自社が舵を握っているかどうかです。
- 何を作るのか
- なぜ作るのか
- どこまで投資するのか
- どの提案を採用するのか
- 何を社内に残すのか
これらを自社で判断できる状態をつくること。それが、企業にとって本当に必要なシステム内製化です。
エンジニア不足の前に向き合うべきなのは、判断できない組織から抜け出すことなのです。
なお、こうした話を外部のコンサルティング会社が発信すると、「結局は自社のサービスへ誘導するための理屈ではないか」という見方もあるかと思います。それは自然な疑問です。だからこそ、私たちが支援の目的として考えているのは「判断を代行し続けること」ではなく、自社だけで判断できる状態に、できるだけ早く到達してもらうことです。支援が長期化するほど良いのではなく、むしろ支援が要らなくなることが本来のゴールだと考えています。
ここまで述べてきた「判断力を持つ」という話は、口で言うほど簡単ではありません。解読不能な老朽システム、変化を拒む現場の抵抗、既得権を持つ担当者との調整——内製化の現場で実際に時間とエネルギーを奪うのは、こうした生々しい要因です。正論を掲げるだけでは、これらは動きません。誰の協力が必要か、どこから手をつければ抵抗が少ないか、といった現実的な順番を見極める泥臭さこそが、内製化を実際に前進させる力になります。
まずは、次の質問に自社で答えられるか確認してみてください
- 今のシステムのこの仕様が「なぜ」そうなっているか、社内の誰かが説明できるか
- ベンダから出てきた見積りや提案に対して、根拠を持って賛否を言えるか
- 直近1年のIT投資判断について、判断理由が文書として残っているか
一つでも「いいえ」があれば、内製化の第一歩は、エンジニア採用ではなく、本記事で触れた「判断の整理」から始めることをおすすめします。
なお、ここで述べた「判断の整理」は、エンジニア採用や開発への投資をやめるべきだという意味ではありません。エンジニアを迎えること、業務側で判断基準を整えること、外部の力を借りて構想を整理すること——これらはどれか一つが正解というものではなく、自社の状況に応じて組み合わせる選択肢です。大切なのは、その組み合わせを自社が選んでいる状態をつくることです。
システム内製化の前に、まず「何を自社で判断すべきか」を整理しませんか
システム内製化を進めるうえで重要なのは、最初からすべてを自社で開発することではありません。まず必要なのは、自社が何を判断し、何を外部に任せ、どのようにノウハウを社内に残していくのかを整理することです。
オーシャン・アンド・パートナーズでは、システム構想策定支援を通じて、業務課題の整理、IT投資の優先順位づけ、ベンダ活用方針、内製化すべき領域の見極めを支援しています。
- 「内製化を進めたいが、何から着手すべきか分からない」
- 「ベンダ依存を減らしたいが、すべてを自社で抱えるのは現実的ではない」
- 「社内にIT判断力を残したい」
このような課題をお持ちの企業は、ぜひ一度ご相談ください。
この記事を書いた人について
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オーシャン・アンド・パートナーズ株式会社 代表取締役
協同組合シー・ソフトウェア（全省庁統一資格Aランク）代表理事
富士通、日本オラクル、フューチャーアーキテクト、独立系ベンチャーを経てオーシャン・アンド・パートナーズ株式会社を設立。2010年中小企業基盤整備機構「創業・ベンチャーフォーラム」にてチャレンジ事例100に選出。
